Команда платформы для повышения эффективности контекстной рекламы K50 написала для рубрики Growth Hacks колонку об истории своего роста, выхода на самоокупаемость, ошибках, допущенных в процессе, и полученных результатах.
К50 — компания разработчик узкоспециализированного ПО. Сервисами компании пользуются рекламные агентства, а также конечные рекламодатели, которые размещают контекстную рекламу
Сервис включает в себя несколько модулей, часть из которых доступна в SaaS. Основной сервис — «К50:Оптимизатор» — доступен узкому кругу рекламодателей и рекламным агентствам.
K50 — два с половиной года, история компании начинается в апреле 2013 года. На тот момент в компании работало четыре основателя: Иван Красников (он же, на тот момент, единственный программист проекта), Стас Брановицкий, Максим Уваров (на тот момент находился в Калифорнии), Георгий Терновский.
Идея создания сервиса появилась у Георгия и Ивана во времена работы в рекламном агентстве «МедиаНация». С момента основания в проекте так же принимала участие Мария Опритова (в настоящее время иcполняющая обязанности генерального директора), однако официально перешла в компанию только в апреле 2014 года.
Условно нашу историю можно поделить на четыре временных отрезка:
За 2,5 года мы сильно изменили подход к разработке, принятию управленческих решений, HR и маркетингу. Возможно, наш опыт будет интересен другим стартапам, которые сейчас находятся на пути к брейкивен.
На момент появления на рынке у нас уже было несколько разработанных и протестированных сервисов, использовавшихся внутри рекламного агентства «МедиаНация». Основатели компании были достаточно известны на рынке контекстной рекламы, поэтому проблем с появлением первых клиентов и первыми подключениями не было.
В этот период разработка велась за счет средств фаундеров проекта, но было четкое понимание, что для развития и масштабирования нам потребуются инвесторские вложения.
Мы активно набирали клиентов и чаще всего вели разработку под их задачи. Часто проводили бесплатные тестирования сервиса, но из-за очень маленького штата компании это не было сильно затратно для нас (нам не нужно было снимать большой офис и платить заработную плату большому количеству сотрудников).
Логика настройки существующих на тот момент продуктов была довольно сложная, поэтому настройкой сервиса для клиентов мы занимались самостоятельно. Мы понимали, что для масштабирования продаж необходимо сделать интерфейс продуктов более дружественными.
Разработка
Общий вектор развития продукта был понятен, также мы дорабатывали сервисы под нужды наших клиентов.
Плюсы:
Минусы:
HR
Штат мы не растили и справлялись силами существующей команды.
Летом, когда прочих активностей на рынке не много, мы ушли в разработку продукта. Первым сервисом, который мы начали готовить к работе в режиме SAAS, стал «К50:Генератор» и в августе 2014 года были запущены первые продажи SaaS-сервиса.
«К50:Генератор» — сервис для автоматической генерации рекламных кампаний на основе фида. Благодаря гибкой системе шаблонов и функций позволяет создавать рекламные кампании ручного качества.
В этот же период компания К50 становится резидентом ИТ-кластера «Сколково».
После выпуска одного сервиса в SAAS началась активная разработка еще двух. В декабре у нас было два больших и громких релиза — мы запустили «К50:Статистика» и «К50:Правила». Функциональность сервиса «К50:Статистика» предоставлялась на тот момент бесплатно.
Принятие управленческих решений
После выхода бесплатного сервиса у нас очень сильно увеличилось количество SaaS-пользователей, но, к сожалению, в большинстве случаев это были бесплатные подключения.
С подключений мы ничего не зарабатывали, однако тратили на них значительное количество времени и технических ресурсов. На тот момент у нас не было отдельного человека, который отвечал бы за техподдержку пользователей (не говоря уже об отделе техподдержки), а вопрос поддержки пользователей после двух SaaS-сервисов стоял очень остро, поэтому технической поддержкой пришлось заниматься всем подряд.
С точки зрения понимания аудитории, такое тесное общение с пользователями оказалось положительным. Мы из первых уст могли узнавать про проблемы и трудности пользователей и, в зависимости от этого, корректировать планы по разработке. Еще это был отличный PR для нас — бесплатного сервиса с такой функциональностью на рынке не было.
Однако это сильно отвлекало от основных задач, появилась нехватка трудовых ресурсов и необходимость расширения штата. Мы надеялись, что бесплатные пользователи рано или поздно будут сконвертированы в платящих. Однако число бесплатных подключений росло намного быстрее, чем их конвертация в платящих.
В начале этого периода мы получили инвестиционный транш, который, по нашим подсчетам, должен был закончиться в конце лета. Мы ожидали, что к этому времени бесплатные тесты с агентствами и клиентами, а также бесплатные SaaS-подключения уже сконвертируются в платные и мы выйдем на самоокупаемость.
Однако основное внимание было сосредоточено на маркетинге. На него уходило не только большое количество времени, но и значительная часть инвестиций. В результате фокус на продажи был потерян, значительного роста выручки не было, а полученные средства закончились уже в июне.
Этот период стал одновременно самым ярким и самым тяжелым: было много проблем с коммуникациями в руководящем составе, колосально возросла техническая нагрузка, горели дедлайны релизов, команда работала на износ, но, к сожалению, не всегда в правильном направлении. За это время мы совершили массу ошибок, многие из которых стоили нам слишком дорого, и многому научились.
PR и маркетинг
Период с февраля по май — один из самых живых на рынке, проходит большое количество конференций и выставок. Плюс ко всему у нас появились SAAS-сервисы, которые можно было предлагать массовому рекламодателю.
Главная задача для маркетинга была имиджевая, а не продающая.
Продажи
Специфика нашего продукта такова, что продажа может длиться до нескольких месяцев и, в целом, мы были к этому готовы. Несмотря на активный маркетинг количество продаж не росло с той же скоростью, как и упоминания о К50.
Этот период также можно отметить, как время самого большого штата компании — он вырос примерно в два раза. Мы брали как очень подготовленных специалистов, так и совсем нулевых.
Также, как и в предшествующем периоде, мы часто занимались доработкой под клиентов, но это уже было не так безболезненно, как раньше. В целом, отдел разработки пострадал в меньшей степени, в ней произошли большие шаги в правильном направлении.
Самый сложный период в коммуникациях между руководящим составом.
В июне стало понятно, что деньги, которые нам выделяли инвесторы — закончились, а значительного прироста новых, платящих клиентов с этого раздутого маркетинга все еще не было.
Фаундерам пришлось пойти на крайние меры по резкому урезанию трат: увольнение сотрудников, сокращение зарплат, переезд в более дешевый офис, урезание PR-бюджета.
Было принято решение уйти в разработку — ускорить доработку существующих сервисов и реализовать выпуск новых продуктов. Параллельно мы занялись структурированием всех процессов компании: техническая поддержка, продажи, ведение клиентов, разработка, бухгалтерия.
Благодаря сильной и сплоченной команде, основной состав и самых важных людей компании удалось сохранить. Каждый участник команды является супер-профессионалом своего дела и без сомнения смог бы легко трудоустроиться на более выгодных условиях.
Однако из тех коллег, кому было предложено остаться с понижением зарплаты, не ушел никто. Благодаря команде компания К50 смогла выйти на самоокупаемость раньше запланированного срока, начать растить оборот и прибыль за счет собственного дохода.
Ключевое значение для выхода на брейкивен сыграло сокращение нецелевых расходов
Акцент на разработке позволил за три летних месяца добиться значительных результатов:
«К50:Трекер» — сервис который позволяет отслеживать источник телефонного звонка с сайта. Сервис может работать как в качестве динамического call-tracking, так и в качестве статичного (кодового).
Сервис дает данные, благодаря которым можно управлять ставками в системах контекстной рекламы «Яндекс.Директ» и Google Adwords и эффективно перераспределять бюджет между рекламными каналами.
«К50:Трекер» был, пожалуй, самым противоречивым продуктом из всех за историю К50. Во-первых, сервис выходит за рамки контекстной рекламы и разработан для аналитики трафика в целом. Во-вторых, на рынке уже есть очень сильные игроки с аналогичной функциональностью — Calltouch и CoMagic, которые, к тому же, являются нашими партнерскими сервисами. В-третьих, разработка сервиса пришлась на очень сложный этап в компании.
На точку безубыточности мы вышли в июле, с того момента начался рост оборота компании и плавный рост прибыли. Рост чистой прибыли значительно медленнее роста оборота, так как с ростом оборота мы начали постепенное увеличение затрат. Основными направлениями увеличения расходом стали:
Рост прибыли начался с конца мая на фоне сокращения нецелевых расходов
В корне изменить финансовую ситуацию в компании и выйти из минуса на самоокупаемость стало возможно благодаря жесткому контролю расходов и быстрому увеличению оборота.
Основными факторами роста оборота стали:
1. Появление новых клиентов
Осенью начался активный рост количества подключений новых рекламных агентств и прямых клиентов. Этот рост мы связываем прежде всего с «доезжанием» продаж. Иногда доходит до того, что нам пишет клиент, который был на нашем выступлении на РИФ+КИБ 2015 (конференция прошла в апреле) и хочет поработать с нашими сервисами, а с конференции прошло уже больше 6 месяцев.
2. Полная отмена бесплатных тестов
3. Изменение тарифной политики для всех пользователей
4. Отмена бесплатного доступа к сервису «К50:Статистика»
Тяжелое решение, которое ударило по всем нашим пользователям, но мы понимали, что больше не можем себе позволить бесплатное распространение сервиса. Каждое подключение — это техническая нагрузка, а аккаунты клиентов бывают очень разные и разного объема.
5. Изменение тарифной сетки для SAAS-клиентов
Два из трех SaaS-сервиса стали оплачиваться с привязкой к рекламному бюджету.
6. В команде работают очень мультизадачные сотрудники
У нас нет лишних людей и каждый занимается своей областью и поддерживает смежную. Это дает максимальную вовлеченность сотрудника в работу, понимание возможностей и особенностей сервиса, повышает сплоченность и взаимопонимание в коллективе. Снижается вероятность принятия ошибочных решений.
Несмотря на сохранение боевого штата сотрудников, в руководящем составе произошли серьезные изменения. Нас часто спрашивают о фаундерах, так как большинство из них с лета 2015 пропало из информационного поля К50. Наслушавшись самых разных версий, мы решили поделиться с любопытными реальным положением вещей:
За историю компании мы пробовали разные варианты управления, сменилось два генеральных директора и управление советом фаундеров.
По согласованию фаундеров и инвесторов, было принято решение, что в непростые для компании времена требуется жесткая женская рука. В настоящее время итоговое решение принимается и.о. генерального директора. Решения по спорным и стратегическим вопросам обсуждаются и принимаются двумя активными фаундерами: Иваном Красниковым и Марией Опритовой.
Несмотря на то, что часть фаундеров отошла от непосредственного управления компанией они остаются ее основателями и владельцами доли.
К50 сегодня:
Источник: vc.ru