Какие продукты «нанимает» клиент и при чем здесь инновации

«Сколько я себя помню, для многих компаний по всему миру инновации относились к числу важнейших приоритетов — и были при этом величайшим разочарованием», - пишет Клейтон Кристенсен в книге «Закон успешных инноваций. Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам».

«Большинство людей согласно с тем, что огромному числу инноваций недостает амбиций, и данный факт остается неизменным на протяжении десятилетий», - замечает автор.

Книгу профессора Гарвардской школы бизнеса и создателя теории подрывных инноваций (disruptive technologies) выпустило на русском языке издательство «Альпина Паблишер».

Все бы не было так хорошо, когда бы не было так плохо: «Со стороны кажется, будто все изменения в компаниях происходят точно по науке. Но для большинства из них инновации продолжают оставаться болезненными попытками действовать наугад, - пишет он. - Хуже того, вся эта деятельность создает иллюзию прогресса, на самом деле его не обеспечивая. Компании расходуют все больше, добиваясь только скромных дополнительных инноваций, терпя неудачу с прорывными, критичными для долгосрочного и стабильного развития».

В цифрах это выглядит так. В 2015 году тысяча открытых акционерных компаний потратила на R&D $680 миллиардов, что на 5,1% превысило показатель предыдущего года. В сравнительном выражении - это рыночная капитализация двух таких инновационных компаний, как Tesla.

Основная проблема кроется в следующем: огромные массивы информации, собираемые компаниями, не организовываются таким образом, чтобы достоверно предсказывать успех тех или иных идей, полагает профессор Кристенсен. Вместо этого данные говорят лишь о том, что «этот клиент похож на того», «этот продукт обладает такими же техническими характеристиками, как и тот», «эти люди вели себя точно так же в прошлом» или «68% покупателей говорят, что предпочитают вариант А варианту Б».

 

Но подобная информация, по сути, не указывает на то, почему клиенты делают именно такой выбор. Книга как раз и посвящена тому, отчего клиент выбирает тот или иной продукт, или, если пользоваться терминологией автора, «нанимает» его. «Приобретая продукт, мы, по сути, «нанимаем» его для выполнения той или иной работы. Если он хорошо справляется со своей задачей, мы нанимаем его снова. Если же он напортачит, мы «увольняем» его и принимаемся искать другой продукт для разрешения проблемы», - пишет он.

Кто бы мог подумать, что сервис, предлагающий путешественникам за плату останавливаться в свободной спальне у незнакомых людей, будет востребован больше, чем Marriott? А компании Airbnb это удалось. Видеоролики, которые придумал Салман Хан для обучения математике своей младшей кузины, были, по его собственному описанию, «дешевле и фиговее», чем многие другие существующие образовательные онлайн-уроки, но сегодня они позволяют миллионам студентов по всему миру обучаться в удобном для них темпе. Эти инновации не были призваны опередить последние тенденции или украсить существующий продукт дополнительными прибамбасами, позволяя компании побольше снять с клиентов. Они создавались, разрабатывались и выпускались на рынок с четким пониманием того, как эти продукты помогут потребителям добиться нужного прогресса.

Таким образом, успех инноваций, по мысли Кристенсена, связан с работой, которая фокусируется на глубоком понимании борьбы клиентов за прогресс. Если стратегия инноваторов базируется на этом фундаменте, т.е. на понимании задач своих клиентов, она не будет зависеть от везения.

«Помогите мне не засыпать»

Автор теории disruptive technologies приводит конкретный пример того, как она работает на практике. Однажды к нему обратилась команда молодых предпринимателей, которым нужно было раскрутить бизнес по продаже молочных коктейлей. Вооружившись теорией, они принялись наблюдать за посетителями заведения, фиксируя малейшие детали в поведении покупателей. Вскоре обратили внимание на то, что поразительное число молочных коктейлей продавалось до 9 утра людям, которые приходили в ресторан в одиночку. И практически всегда они заказывали только коктейль. Они не оставались в ресторане, а садились в машину и уезжали.

Когда этих покупателей спрашивали, зачем они, по выражению автора «нанимали этот молочный коктейль», многие сами не могли ответить на этот вопрос. Но по совокупности ответов вырисовалась следующая картина. Оказалось, что утренним посетителям предстояла одна и та же работа: долгая и нудная дорога в офис. Им нужно было как-то разнообразить поездку. Они пока еще не успели сильно проголодаться, но понимали, что через пару часов в животе начнет урчать. На роль молочных коктейлей претендовало множество конкурентов, но никто из них не справлялся с ней на отлично, будь то бананы или пончики. Коктейли оказались оптимальным вариантом. На то, чтобы прикончить большой стакан густого коктейля с помощью тоненькой соломинки, уходит много времени. И он достаточно питателен, чтобы не дать проголодаться уже часам к десяти. Один посетитель из тех, кому приходилось подолгу добираться на работу, заявил так: «Этот молочный коктейль. Он такой густой! Через эту тонюсенькую соломинку его можно сосать целых двадцать минут. Кого там волнуют его ингредиенты — мне лично все равно. Главное, что все утро я сыт. И коктейль идеально помещается в держатель машины».

Когда команда собрала все ответы и проанализировала персональные данные участников опроса, очевидным стал и еще один момент: у покупателей молочных коктейлей не было ничего общего в плане демографии. Зато у всех них имелась одна общая работа, которую им необходимо было выполнить утром. «Помогите мне не засыпать и занять себя чем-то интересным во время утренней поездки в офис».

Другое дело, что конкурентный ландшафт значительно разнообразнее и шире, чем схожие группы товаров или услуг. Об этом очень точно сказал генеральный директор Netflix Рид Хастингс, отвечая на вопрос венчурного капиталиста Джона Доерра, конкурирует ли Netflix с Amazon. «На самом деле мы конкурируем со всем, что вы делаете, чтобы расслабиться, — ответил Хастингс. — Мы конкурируем с компьютерными играми. С бутылочкой вина. С последней конкуренция особенно жесткая! С другими сетями, предоставляющими видеоконтент. С настольными играми».

Избавить покупателя от чувства вины

То, о чем говорит глава Netflix, можно проиллюстрировать на опыте концерна BMW. Компания давно описывала себя как производителя «первоклассных автомобилей», дойдя до того, что в один прекрасный момент рекламировала BMW, как «машину для человека». Но в период экономического кризиса 2008 года руководство концерна решило сделать шаг назад и подумать, на какие работы потребители нанимают автомобили. «Их находки в корне изменили представления компании о конкурентном ландшафте, - замечает профессор Кристенсен. - Учитывая растущий спрос на экологичные и экономичные автомобили (Калифорния, к примеру, только что приняла закон, запрещающий в ближайшем будущем двигатели внутреннего сгорания), развивающуюся урбанизацию и сокращение числа людей, получающих водительские права, BMW пришла к выводу, что реальной работой была мобильность. Да, BMW конкурировала с традиционными автомобилями класса люкс, но она также конкурировала с Tesla, Uber и Zipcar и даже с проектами Google и Apple по развитию технологии беспилотных автомобилей. «Мы понимали, что соперничаем с компаниями, чьи названия не знали еще восемнадцать месяцев назад, — вспоминает Стивен Альтхаус, глава отдела бренд-менеджмента и маркетинга. — Нам нужно было проводить сравнения вне рамок нашей категории». Как следствие этого компания не только запустила первые гибридные и электромобили BMWi, но и программу DriveNow, пилотный сервис краткосрочной аренды автомобилей наподобие Zipcar, реализованный в Берлине, Вене, Сан-Франциско и Лондоне.

В данном случае инновации не только отражали необходимость компании адекватно реагировать на кризис, но и помогали ей спрогнозировать тенденции, которые будут определять спрос на ближайшие годы.

Таких примеров можно привести множество из самых различных областей, включая даже такую консервативную, как производство сыра. «Нет ничего менее инновационного, нежели производитель, выпускающий на рынок еще один вид сыра, - пишет автор. - Однако компания Sargento получила $50 миллионов чистой прибыли благодаря расфасованным ультратонким ломтикам, добившись колоссального роста в этой категории и получив более $150 миллионов на следующий год. Почему данный продукт пользовался такой ошеломляющей популярностью, в то время как подавляющее большинство других из 3400 потребительских упакованных товаров, появившихся в том же году, не продержалось на рынке даже двенадцати месяцев? Ультратонкий сыр ломтиками от Sargento выполнял работу, с которой сражались покупатели: «Как я могу насладиться вкусом восхитительного сыра на ежедневном сэндвиче без лишних калорий, жира и чувства вины?»