Как глубоко уходит кроличья нора?

На пути к цифровизации компании ожидают различные проблемы

---

О том, как «классические» отрасли адаптируются к условиям инновационного развития, какие препятствия видят компании в освоении цифровых проектов, рассуждали участники сессии «Цифровая промышленность», прошедшей в ходе онлайн-форума «Открытые инновации» 19–21 октября. 

«Цифровая трансформация носит разный характер в отраслях, — заметил вице-президент, исполнительный директор Фонда «Сколково» Алексей Беляков. — Если банкинг уже никогда не будет таким, как прежде, то в ряде консервативных отраслей каждое изменение носит такой же консервативный характер. И нередки случаи, когда компании тратят больше средств на цифровую трансформацию, нежели получают с этого доход. И в качестве примеров упоминаются достаточно известные и крупные корпорации, такие, как General Electric, которая владеет необходимым ресурсами, но при цифровой трансформации что-то пошло не так».

И все-таки лучшие практики есть, хотя наряду с этим они преодолевают серьезные преграды.

Главное — синергия

«СИБУР» выделяет цифровизацию как отдельный бренд. При этом, безусловно, при развитии цифрового направления компания ожидает такого же эффекта, как и в бизнесе в целом.

Как рассказала директор по цифровым и информационным технологиям «СИБУР» Алиса Мельникова, для успешного внедрения цифровизации компания должна ответить на три важных вопроса: что, кто и как это должен сделать?

«То есть фокус внимания, кураторство и ответственность, — пояснила Алиса Мельникова. — Для нас инновации связаны с созданием нового продукта марочного ассортимента. Мы очень тесно работаем с химиками и ожидаем синергии от этого взаимодействия. В данном случае хорошо работает синергия математических, химических и физических моделей». 

Нет заинтересованности

Процессы цифровой трансформации серьезно осложняются на этапе вовлечения в них топ-менеджмента, считает директор по стратегии КомплексПром ГК «Ренова» Олег Фомичев. 

«Принято считать, что цифровизацией занимается заместитель генерального директора по IT. Но это радикально не так. Директор по IT может автоматизировать текущие процессы на уровне понимания того ПО, которое есть на рынке. Понятно, что без вовлечения топ-менеджмента любая трансформация невозможна. Кроме того, в компаниях часто отсутствует change-менеджмент, который как раз таки и курирует цифровую трансформацию. И наконец, еще одной проблемой может быть отсутствие бюджета на цифровизацию и культура компании, не позволяющая внедрять такие инновации. Задачи цифровой трансформации сводятся сейчас больше к трансформации организационной и управленческой, потому что технологически понятно, что в каждой компании нужно делать, в том числе и в рамках платформенной логики».

Есть также и объективный конфликт между собственниками компании. Потому что цифровизация будет связана с прозрачностью многих процессов, а в этом не заинтересован линейный персонал и менеджмент второго и третьего уровней.

«Положительным фактом служит то, что крупные компании понимают ценность пилотов, хотя крупные компании ориентированы на то, что если IT-компании приходят с какой-то идеей, то именно они за свой счет должны сделать что-то для крупной компании, показать эффект, и только тогда заказчик подумает, стоит ли внедрять это решение у себя. Это правильно с точки зрения бизнес-логики, но совершенно неправильно с точки зрения трансформации. Да и IT-компания не в состоянии будет сделать такие проекты за собственный счет», — уверен Олег Фомичев. 

Внутренние цели

Основной производитель ядерной энергии, Росатом, рассматривает инновационные виды бизнеса как новое направление, хотя и не делает на это отдельную «ставку».

«Мы не говорим о том, что в какой-то момент Росатом станет производителем цифровых продуктов. С помощью цифровых технологий мы обогащаем и развиваем наш основной корневой бизнес, делая его более конкурентноспособными и эффективным, — заметил генеральный директор Цифрум — Госкорпорация Росатом Борис Макевнин. — Если мы посмотрим на наш портфель, у нас активно развиваются новые бизнесы. Такие, как успешные продажи наших цифровых продуктов вместе с основными. В том числе и на зарубежных рынках. Например, продажи цифровых двойников вместе с контрактами на поставку АЭС, где цифровые двойники могут использоваться как в эксплуатации, так и при проектировании, строительстве и в других процессах. 

Это для нас перспективные направления, хотя они и не заместят основной бизнес. Для нашей компании острее стоит вопрос оптимизации бизнес-процессов, как раз на это внутреннее направление нацелены многие цифровые решения».

Пока еще в нашей стране нет осознания и сути стратегии, как развивать цифровую трансформацию. В то же время наиболее активно развиваются, скорее, такие подотрасли, как системная инженерия, управленческий консалтинг и IT-интеграция, все, что в комплексе и называется помощью в цифровой трансформации. Так считает директор Департамента цифровых технологий Министерства промышленности и торговли Российской Федерации Владимир Дождев. При этом он отмечает, что спрос на такие услуги есть и рынок растет большими темпами, чем другие направления IT-отрасли. 

«Государство имеет целый набор инструментов поддержки: гранты, субсидии, регуляторные механизмы, когда мы стараемся снижать планку, связанную с получением разрешений, согласований, оформлением документации, это действительно позволит дойти от идеи до тиражного продукта, — сказал Владимир Дождев. — Но также стоит учесть и меры нормативного характера, когда мы говорим о ряде положений Федерального закона, распоряжений Правительства РФ, которые постепенно теряют свою силу и уступают место более гибкому регулированию. 

Безусловно, без финансового инструментария не обойтись. Речь, в частности, идет о финансировании пилотных проектов со стороны наших институтов развития, и программы субсидиарной поддержки, предусматривающих выход на определенные экономические показатели. И тогда мы говорим про состоявшееся производство — эти инструменты мы будем развивать». 

Кстати, одним из самых гибких инструментов Минпромторга стал Фонд поддержки промышленности, который в качестве одной из своих программ реализует цифровизацию промышленности. Она предусматривает льготные займы под 1% годовых под такие комплексные проекты, когда средства займа могут направляться и на услуги интегратора, и на обучение сотрудников, и на приобретение самих технологий, и на расширение вычислительных мощностей и т. д. 

В ближайшее время, подчеркнул Владимир Дождев, ведомство выйдет в Правительство РФ с нормативными актами по субсидированию компаний с государственным участием.

Не столько облако

Цифровая инфраструктура — это лишь часть задачи трансформации, потому что после оснащения производства датчиками поместить информацию в облако, чтобы это работало на эффективное управление бизнесом.

АНО «Цифровая экономика» совместно с Минпромторгом с целью выявления наиболее острых проблем в промышленности провели опрос среди 200 российских предприятий и 50 из Индии, учитывая растущий рынок этой страны.

«Российские компании выделили три основных блока на пути цифровизации, — рассказал генеральный директор компании «Цифра» Игорь Богачев. — Первый блок связан с высокой стоимостью проектов по цифровой трансформации. Второй важный элемент — низкий уровень автоматизации. Если нет какой-то базовой автоматизации, то к цифровизации вы не придете. Третий блок — это недоверие и сопротивление персонала изменениям, особенно это касается персонала, который работает на станках. К сожалению, менеджмент тоже не всегда понимает преимущества, которые эта цифровизация дает». 

В Индии ситуация была немного иной — там не хватает современных технологий. Хотя недоверие со стороны персонала тоже есть. 

Создание благоприятных условий со стороны государства во многом смогло бы стимулировать внедрение цифровых решений. Промышленные предприятия увидели эффект цифровизации, улучшили процессы, хотя все это происходит постепенно. Кто-то ждет результатов партнеров, кто-то не находит средств для таких решений. Но отказ руководителей обратить внимание на цифровизацию тормозит весь процесс. Менеджмент должен быть заинтересован в таких проектах.

Игорь Богачев привел пример механо-ремонтного комплекса одной российской корпорации. В комплексе есть вспомогательное производство, где стоят станки. Они подключили все станки к единой цифровой платформе для контроля использования оборудования и необходимости утилизации. Когда измерили коэффициент утилизации — то получилось, что подразделение увеличило выпуск готовой продукции в год на 90 млн рублей. Высвободили 3300 машино-часов ежемесячно для того чтобы загружать оборудование дополнительными заказами, вместо того, чтобы покупать новое оборудование и станки. Вывод очевиден — можно использовать свое оборудование для других заказов и получать прибыль.

«Инновации — это массовый вид спорта, который дает экономический эффект в широком пользовании», — делает вывод Игорь Богачев.

Богатство выбора технологий уже не смущает современный бизнес. Гораздо более сомнительным для них становится принятие данности этих инноваций и готовность внедрить проекты по управлению изменениями деятельности. Как бы то ни было, будущее за теми инструментами, которые в единицу времени дадут вам множество вариантов.        Источник: eprussia.ru